英國(guó)大的寵物連鎖店 Pets at Home(“家中寵物”)創(chuàng)始人安東尼•普雷斯頓(Anthony Preston)，是英國(guó)零售業(yè)者中的怪才。他成功地挫敗了規(guī)模更大，財(cái)力更雄厚的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲占領(lǐng)英國(guó)寵物市場(chǎng)的企圖，并籍此轉(zhuǎn)變了自己的企業(yè)。能取得此等成就的英國(guó)企業(yè)家寥寥無(wú)幾。

　　五年前，總部設(shè)在曼徹斯特的 Pets at Home 還是一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的中小企業(yè)，擁有不到50家商店，銷售額為5000萬(wàn)英鎊。如今，該企業(yè)擁有155家商店(總營(yíng)業(yè)面積達(dá)到150萬(wàn)平方英尺)，將近2000名員工，其2003年的銷售額達(dá)到2.19億英鎊。自1999年以來(lái)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)已猛增4倍多，達(dá)到1440萬(wàn)英鎊，而該公司正為了在今后五年再開(kāi)張200家新店而投入5500萬(wàn)英鎊。該公司希望，屆時(shí)企業(yè)的年度銷售總額將比現(xiàn)在增加一倍以上，達(dá)到5億英鎊。

　　Pets at Home 借助運(yùn)氣與頑強(qiáng)決心，擊退了來(lái)自美國(guó)亞利桑那州全球頭號(hào)連鎖寵物大賣(mài)場(chǎng)PetsMart的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而控制了英國(guó)大的連鎖寵物大賣(mài)場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)商品從1400英鎊的葵花鸚鵡(cockatoos)，到寵物兔食品，再到幼犬訓(xùn)練墊，應(yīng)有盡有。

　　與來(lái)自利物浦的英國(guó)廉價(jià)成衣連鎖店Matalan創(chuàng)始人約翰•哈格里夫斯(John Hargreaves)不同的是，今年49歲的普雷斯頓先生并不具有市場(chǎng)攤販背景。他曾在牛津大學(xué)攻讀德語(yǔ)，并在風(fēng)險(xiǎn)投資公司3i的前身“工商金融公司”(ICFC)工作了4年。他是一位家庭觀念頗重的男士，盡量避免參與英格蘭西北部的商業(yè)名流圈;事實(shí)上，人們很少能在他的商店外見(jiàn)到他的蹤影。

　　他固然有自己的怪僻，比如他反對(duì)員工使用名片。但與多數(shù)依靠自身努力創(chuàng)業(yè)成功的零售業(yè)者相比，他的心思更為慎密，也更具備分析頭腦。一位充滿敬意的投資銀行家表示：“他真的知道顧客想要什么，并成功地使他的商店既讓顧客輕松購(gòu)物，也成為全家人的休閑場(chǎng)所。”

　　20世紀(jì)70年代后期，這位 Pets at Home 的創(chuàng)始人加盟了家族的家用五金批發(fā)業(yè)務(wù)，他的家族經(jīng)營(yíng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)已有較長(zhǎng)年數(shù)。他的第一項(xiàng)任務(wù)就是在英格蘭北部工業(yè)城鎮(zhèn)的大街小巷駕車(chē)巡視，物色潛在的客戶;當(dāng)時(shí)小型五金商店的數(shù)目正逐漸減少。他很快就發(fā)現(xiàn)，小型寵物商店的數(shù)目與五金商店一樣多，而且還不象五金商店那樣易受大型連鎖店的競(jìng)爭(zhēng)沖擊。

　　家族的第一個(gè)反應(yīng)，就是在其傳統(tǒng)的批發(fā)配送運(yùn)作中納入寵物供應(yīng)品。1984年，家族收購(gòu)了R & B 寵物供應(yīng)品公司。這是一家小型批發(fā)企業(yè)，只有3名員工，銷售額為30萬(wàn)英鎊。

　　普雷斯頓先生不久發(fā)現(xiàn)，他自己花費(fèi)越來(lái)越多的時(shí)間搬運(yùn)大包的貓砂、狗食之類。這令他的父親感到不安，覺(jué)得兒子在牛津所受的教育被浪費(fèi)了。

　　普雷斯頓先生回憶說(shuō)：“我們把年?duì)I業(yè)額提高到600萬(wàn)英鎊，稅前利潤(rùn)提高到35萬(wàn)英鎊。業(yè)務(wù)相當(dāng)不錯(cuò)。但我們始終明白，我們的顧客基礎(chǔ)是薄弱的。”

　　傳統(tǒng)上，寵物供應(yīng)品都是通過(guò)狹小而氣味難聞的街頭寵物商店銷售的。寵物食品是其中多數(shù)商店的主要商品，隨著大型超市步步搶占寵物食品的市場(chǎng)份額，這些小型寵物商店開(kāi)始走下坡路。

　　當(dāng)時(shí)，寵物供應(yīng)品是少數(shù)幾個(gè)還沒(méi)有被“專業(yè)化”的零售行業(yè)之一。普雷斯頓先生覺(jué)察到一個(gè)商機(jī)，即在城鎮(zhèn)邊緣具備完善停車(chē)設(shè)施的大型購(gòu)物中心開(kāi)辦寬敞、明亮、通風(fēng)良好的寵物大賣(mài)場(chǎng)，大幅度拓展寵物和寵物用品的品種范圍，打造寵物商店的全新形象。那時(shí)，此種經(jīng)營(yíng)模式已風(fēng)行美國(guó)。

　　為了避免冒犯家族在曼徹斯特地區(qū)的長(zhǎng)期批發(fā)客戶，第一家 Pets at Home 大賣(mài)場(chǎng)于1991年在切斯特(Chester)開(kāi)張，隨后兩家分別在羅斯?jié)h姆(Rotherham)和蓋茨黑德(Gateshead)開(kāi)張。

　　普雷斯頓先生說(shuō)：“當(dāng)我們擴(kuò)展到6家連鎖店的時(shí)候，我記得自己對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的感覺(jué)非常不錯(cuò)。”他補(bǔ)充說(shuō)，自己當(dāng)初未曾設(shè)想要使 Pets at Home 發(fā)展成為業(yè)務(wù)遍及全英國(guó)的連鎖店。到了1994年，Pets at Home擁有10家大賣(mài)場(chǎng)，而且借助3i的500萬(wàn)英鎊注資，在財(cái)務(wù)上已具有足夠的實(shí)力自行營(yíng)運(yùn)，不再需要家族的批發(fā)業(yè)務(wù)支持。

　　但當(dāng)時(shí)企業(yè)已經(jīng)面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)。1995年，來(lái)自英格蘭南部，規(guī)模更大的 Pet City (“寵物城”)借助股市融資，計(jì)劃到1999年在英國(guó)各地開(kāi)張150家寵物超市。僅僅一年后，Pet City被PetsMart以1.5億英鎊的價(jià)格吞并，使競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)更趨嚴(yán)峻。

　　PetsMart把自己看作“種類殺手”(category killer)，即主導(dǎo)某一市場(chǎng)種類的大企業(yè)，擅長(zhǎng)提供價(jià)格更低廉，品種更齊全的商品，把效率不如自己，品種比較單一的商家擠出市場(chǎng)。該公司有意將 Pet City 當(dāng)作跳板，在英國(guó)開(kāi)張300家美式寵物大賣(mài)場(chǎng)，然后在歐洲大陸再開(kāi)張700家同類大賣(mài)場(chǎng)。

　　對(duì) Pets at Home 而言幸運(yùn)的是，PetsMart 仿效沃尓瑪(Wal-Mart)和 Toys R Us之類其他“種類殺手”打入英國(guó)市場(chǎng)的企圖以慘敗告終。在經(jīng)受了兩年虧損而看不到出頭之日的情況下，這家美國(guó)企業(yè)決定退出英國(guó)市場(chǎng)，并在1999年12月把他們?cè)谟?guó)的92家大賣(mài)場(chǎng)以3000萬(wàn)英鎊的價(jià)格出讓給 Pets at Home，這個(gè)價(jià)格只是他們自己在三年之前出價(jià)的五分之一。“當(dāng)時(shí)他們的年?duì)I業(yè)額為1.2億英鎊，處于虧損狀態(tài);而我們的年?duì)I業(yè)額為6000萬(wàn)英鎊，盈利350萬(wàn)英鎊”， 普雷斯頓先生說(shuō)。

　　這筆交易將 Pets at Home 的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大了一倍以上，而且讓其的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出局。由于對(duì)新購(gòu)物中心計(jì)劃的約束，新購(gòu)物中心供應(yīng)量被限制，但是普雷斯頓先生還是以極低的價(jià)格增加了100萬(wàn)平方英尺的營(yíng)業(yè)面積。

　　Pets at Home 在2003年度的稅前利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超過(guò)一倍，達(dá)到1020萬(wàn)英鎊，體現(xiàn)了兩家企業(yè)三年業(yè)務(wù)整合的初步成效。

　　“世界上沒(méi)有什么可以幫助我們理順業(yè)務(wù)的靈丹妙藥”， 普雷斯頓先生表示。成效來(lái)自于一大堆具體的小事，包括：撤銷Pet City的全國(guó)廣告預(yù)算，整頓其物流運(yùn)作，以及改革其店內(nèi)的工作規(guī)程，以大幅度減少存貨被經(jīng)手的次數(shù)，讓員工有更多時(shí)間為顧客服務(wù)。

　　商品的品種范圍開(kāi)始向?qū)櫸镉闷泛屯婢咧惖母呃麧?rùn)產(chǎn)品傾斜。同時(shí)，Pets at Home 用“軟銷”(soft-sell)方式取代了美式的“硬銷”(hard-selling)套路。三分之一的大賣(mài)場(chǎng)增設(shè)了獸醫(yī)診所，而寵物美容坊也日益增多。這些往往由第三方提供的新型服務(wù)增加了大賣(mài)場(chǎng)的顧客流量。

　　目前，Pets at Home 的利潤(rùn)率依然低于其美國(guó)同行，顯示該企業(yè)仍具有相當(dāng)可觀的盈利潛力，尤其是在企業(yè)實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的擴(kuò)張目標(biāo)的情況下。

　　然而，新的競(jìng)爭(zhēng)者始終有可能應(yīng)運(yùn)而生，在年銷售總值達(dá)到23億英鎊的英國(guó)寵物供應(yīng)品市場(chǎng)，對(duì) Pets at Home 的領(lǐng)先地位發(fā)起挑戰(zhàn)。

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